汽車行業渠道專題研究：整車廠渠道終端紀實與探討

管是

（報告出品方/作者：國信證券，唐旭霞）

一、區位分析：高度發達市場占據半壁江山，超級城市亟

待強化布局

我們從公司官網獲取了長城、吉利、比亞迪在國內的經銷商數據（不代表公司 所有的經銷商數量，但具備參考價值），並按照常住人口與城鎮居民可支配收入 兩個維度將國內的主要省級行政區劃分為四大類，分別為高度發達市場、發達 市場、潛力市場、欠發達市場。從終端門店的布局思路來看，主流自主品牌大 同小異，即大規模布局高度發達市場，高密度布局發達市場。落實到具體的執 行層面，自主品牌又各有側重。長城汽車門店密度最高，吉利汽車門店分布最 均衡；長城汽車最關注北方市場與潛力市場，比亞迪最關注發達市場，吉利汽 車最關注高度發達市場。比亞迪在北京這樣的超級城市進行了極富前瞻性的重 點布局。

從 2021H1 的汽車批發銷量來看，吉利汽車平均單店銷量最高，達到 486 輛； 從 2021H1 的新能源汽車批發銷量來看，比亞迪的平均單店銷量最高，達到 89 輛，占比達到 63%。

全國分析：常住人口+可支配收入決定市場級別

根據紅黑人口庫的數據顯示，2021 年我國 31 個主要省級行政區（不含港澳台） 的常住人口中位數為 3953 萬人。其中，廣東省常住人口最多，達 1.26 億人； 西藏自治區常住人口最少，為 365 萬人。2020 年，我國 31 個主要省級行政區 的城鎮居民可支配收入中位數為 3.83 萬元，最高為上海 7.64 萬元，最低為黑 龍江省 3.11 萬元。

我們分別從常住人口與城鎮居民可支配收入兩個維度出發，以中位數為界限， 將我國的 31 個省級行政區劃分為四大類：

1） 高度發達市場：
常住人口多、城鎮居民可支配收入高；

2） 發達市場：
常住人口少，城鎮居民可支配收入高；

3） 潛力市場：
常住人口多，城鎮居民可支配收入低；

4） 欠發達市場：
常住人口少，城鎮居民可支配收入少。

高度發達市場共有以廣東、江蘇、浙江、山東為代表的 9 個省級行政區，主要 為傳統的經濟強省與人口大省；發達市場共有以北京、上海、天津為代表的 6 個省級行政區，4 個直轄市加內蒙古、西藏兩地，人均收入較高，人口總量較 少；潛力市場共有以河北、雲南、湖北、四川為代表的 6 個省級行政區，人口 數量較大，人均收入仍有較大發展空間；欠發達市場共有以新疆、寧夏、青海 為代表的 10 個省級行政區。

從 2021Q1 的上牌銷量來看，廣東、江蘇、山東、河南、浙江分列前 5 名，銷 量分別為 51/42/48/48/47 萬輛。高度發達市場/發達市場/潛力市場/欠發達市場 的上牌銷量分別為 246/59/142/76 萬輛，占比分別為 47%/11%/27%/14%。

公司分析：布局思路大同小異，品牌側重各不相同

我們的門店分布數據從公司官網獲取，不一定代表整車廠全部的門店數量，但 是具備較高的參考價值。從終端門店的布局思路來看，主流自主品牌大同小異， 即大規模布局高度發達市場，高密度布局發達市場。落實到具體的執行層面， 自主品牌又各有側重。

比亞迪：重點布局超級城市，新能源化進度領先

我們統計到比亞迪在國內共有 1729 家門店（包含普通經銷商與體驗中心）。其 中廣東省門店最多，172 家；西藏自治區門店最少，1 家。門店數量前 5 名為 廣東/河南/山東/河北/浙江，數量分別為 172/165/134/121/109 家，占比分別為 10%/10%/8%/7%/6%。全國 31 個主要省級行政區（不含港澳台）平均門店數 量為 56 家，門店中位數為 40 家。比亞迪的門店布局重點傾向於珠三角經濟圈、 京津冀經濟圈與長三角經濟圈，沿長江流域向內陸蔓延，以四川為西部重心。

比亞迪在高度發達市場/發達市場/潛力市場/欠發達市場的門店數量分別為 741/169/532/287 家，占比分別為 43%/10%/31%/17%，門店密度（門店數量/ 萬平方千米）分別為 5.52/0.67/3.21/0.70/1.80，發達市場去掉西藏和內蒙古則 門店密度為 12.64，居於領先地位。

2020 年全年，比亞迪批發銷量為 42.7 萬輛，新能源批發銷量為 19.0 萬輛；平 均單店批發銷量為 247 輛，平均單店新能源批發銷量為 110 輛，新能源銷量占 比為 44%。2021H1 比亞迪批發銷量為 24.9 萬輛，新能源批發銷量為 15.4 萬 輛；平均單店批發銷量為 144 輛，平均單店新能源批發銷量為 89 輛，新能源 銷量占比為 62%，相較 2020 全年提升了 18pct，DMI 車型對燃油車的迭代替 換已取得初步成功。

與 2021Q1 個省份上牌銷量分布做對比，比亞迪在高度發達市場/發達市場/潛力 市場/欠發達市場的門店分布占比分別-4/-1/+4/+2 pct，對潛力市場關注較高， 對高度發達市場的關注有待提升，對發達市場的關注基本吻合市場級別，也是 自主品牌當中最具前瞻性的布局。

長城汽車：門店密度高，新能源上升趨勢快

我們統計到長城汽車在國內共有 2423 家門店（包含哈弗、歐拉、長城皮卡與 WEY，我們對門店地址做了去重處理，去重處理前門店數量為 4188 家）。其中 山東省門店最多，201 家；西藏自治區門店最少，8 家。門店數量前 5 名山東/ 河南/河北/廣東/四川，數量分別為 201/188/156/150/136 家，占比分別為 8%/8%/6%/6%/6%。全國 31 個主要省級行政區（不含港澳台）平均門店數量 為 76 家，門店中位數為 64 家。長城汽車對北方市場與西南市場的關注度明顯 高於其他車企。

長城汽車在高度發達市場/發達市場/潛力市場/欠發達市場的門店數量分別為 1030/200/764/429 家，占比分別為 43%/8%/32%/18%，門店密度（門店數量/ 萬平方千米）分別為 7.68/0.79/4.61/1.05/2.52，發達市場去掉西藏和內蒙古則 門店密度為 9.73。

2020 年全年，長城汽車國內批發銷量為 104.1 萬輛，新能源批發銷量為 5.7 萬 輛；平均單店批發銷量為 430 輛，平均單店新能源批發銷量為 24 輛，新能源 銷量占比為 6%。2021H1 長城汽車國內批發銷量為 55.7 萬輛，新能源批發銷 量為 5.3 萬輛；平均單店批發銷量為 230 輛，平均單店新能源批發銷量為 22 輛，新能源銷量占比為 9%，相較 2020 全年提升了 3pct。長城汽車的新能源化 從銷量來看仍處於起步階段，在歐拉熱銷的帶動下呈明顯上升的趨勢。

與 2021Q1 個省份上牌銷量分布做對比，長城汽車在高度發達市場/發達市場/ 潛力市場/欠發達市場的門店分布占比分別-5/-3/+4/+3 pct，對潛力市場關注較 高，對高度發達市場與發達市場的關注有待提升。

吉利汽車：單店產出領先，重視高度發達市場

我們統計到吉利汽車在國內共有 1186 家門店（包含吉利、領克與幾何）。其中 廣東省門店最多，111 家；西藏自治區門店最少，3 家。門店數量前 5 名為廣東 /山 東 /浙 江 /河 南 /江 蘇 ， 數 量 分 別為 111/84/81/74/73 家，占比分別為 9%/7%/7%/6%/6%。全國 31 個主要省級行政區（不含港澳台）平均門店數量 為 37 家，門店中位數為 36 家。吉利汽車門店數量較少，重點圍繞珠三角經濟 圈與長三角經濟圈展開。

吉利汽車在高度發達市場/發達市場/潛力市場/欠發達市場的門店數量分別為 553/102/321/210 家，占比分別為 47%/9%/27%/18%，門店密度（門店數量/ 萬平方千米）分別為 4.12/0.40/1.94/0.51/1.23，發達市場去掉西藏和內蒙古則 門店密度為 6.06。

2020 年全年，吉利汽車國內批發銷量為 124.8 萬輛，新能源批發銷量為 6.8 萬 輛；平均單店批發銷量為 1052 輛，平均單店新能源批發銷量為 57 輛，新能源 銷量占比為 5%。2021H1 吉利批發銷量為 57.7 萬輛，新能源批發銷量為 3.0 萬輛；平均單店批發銷量為 486 輛，平均單店新能源批發銷量為 25 輛，新能 源銷量占比為 5%，相較 2020 全年基本持平。吉利汽車在單店批發銷量方面具 有突出優勢，新能源化仍有巨大的發展空間。

與 2021Q1 個省份上牌銷量分布做對比，吉利汽車在高度發達市場/發達市場/ 潛力市場/欠發達市場的門店分布占比分別-2/-4/+5/+1 pct，吉利對高度發達市 場與潛力市場保持著較高的關注度，對發達市場的布局有待提升。

橫向對比，我們認為：

1）自主品牌在超級城市的布局亟待加強：
以北京、上海為代表的超級城市市場 規模大、示範效應強，是自主品牌高端化突破的前沿陣地。上海市 2021Q1 的 上牌銷量占全國主要的 31 個省級行政區的比重為 3.35%，而長城/吉利/比亞迪 在上海的門店數量分別為 19/20/47 間，占比分別為 0.78%/1.69%/2.72%。北京 市 2021Q1 的上牌銷量占全國主要的 31 個省級行政區的 2.13，而長城/吉利/ 比亞迪在北京的門店數量分別為 21/13/40 間，占比分別為 0.87%/1.10%/2.31。
由於自主品牌長期在中低端市場競爭，而超級城市消費力強、消費升級速度快， 導致長城、吉利、比亞迪在超級城市的門店數量與超級城市的市場地位不匹配， 亟待進一步加強。比亞迪在門店數量低於競爭對手的情況下，重點布局北京、 上海市場，戰略眼光富有前瞻性。

2）自主品牌新能源轉型的步伐仍需加速：
除比亞迪外，長城與吉利於 2021H1 的平均單店新能源批發銷量分別為 22/25 輛，占汽車總體平均銷量的不到十分 之一。新能源單店平均銷量遠低於汽車總體，主要有兩方面原因：新能源汽車 本身銷量占比較低，同時新能源渠道終端的鋪設速度亟待提升。

終端分析：硬件提升成效顯著，內功修煉尚需時日

我們從五個維度對終端門店的質量進行考量，即門店建設、布局管理、廣告管 理、人員管理及產品全生命周期營銷管理/價格管理。
每個維度下又具體細分數 項指標，力求對門店的軟硬件水准、銷售人員能力進行真實的記錄、客觀的評 估。總結來看，對於傳統自主品牌來說，門店裝修、廣告更新相對容易，而銷 售團隊管理、文化建設依然任重道遠。

門店建設：區位+品牌，裝修+文化，線上+線下

開設門店首先離不開選址，選址又可分為地理位置和品牌位置。
地理位置，即 門店所處的交通區位，自主品牌的門店選址普遍較為成熟，大部分位於汽車城 正門附近、主幹道路邊以及四岔路口處，交通便利，標致醒目。品牌位置，即 門店與哪些品牌相鄰，門店周圍的品牌層次會給消費者帶來強烈的心理暗示， 從而影響消費者對自身的品牌形象的判斷。

在我們造訪的數家門店中，長城和比亞迪風格鮮明，對於品牌位置各有側重， 長城常與傳統豪華品牌相鄰，比亞迪則常鄰造車新勢力。
各舉一例，某長城 WEY 的門店居於主幹道邊，開車沿主幹道方向行駛，可依次看見雷克薩斯、保 時捷、廣汽、長城（廣汽與長城共享一棟樓）；從汽車城內部的路線來看，則該 WEY 門店與寶馬相連。某比亞迪的門店同樣位於主幹道路邊，汽車城正門口， 則與賽力斯、威馬相鄰。

在門店的硬件裝修方面，主流自主品牌大同小異，
它們普遍在 2019-2020 年對 4S 店的硬件進行了大規模的升級，我們造訪的門店都新建或翻新於 2020 年。
門店內普遍設置了吧台、休閑區乃至於兒童活動區，幹淨整潔，采光條件好， 以冷色調的簡約裝飾為絕對主流。

在門店的文化建設方面，主流自主品牌大相徑庭，
其發展階段、文化理念、建 設方式都存在明顯差異，不同的發展路線又以長城和比亞迪最為典型。長城的 文化建設著重於對外宣傳，通過種類豐富的周邊產品向潛在用戶展現精致、潮 流、個性的品牌形象，在長城的歐拉、WEY 門店中均能看到印著 LOGO 的精 美工藝品在櫥窗中銷售。

比亞迪的文化建設則著重於對內教育，我們造訪過的比亞迪門店都有經銷商榮 譽證書展示櫥櫃、員工團建生活照片牆以及員工內部考核通過的證書，甚至有 部分門店配備了尺寸巨大、嵌入牆壁的高清屏幕，反複播放比亞迪老板在各種 場合的演講視頻。

比亞迪對內的文化教育取得了顯著的積極影響。首先看消費選擇，我們造訪過 的比亞迪 4S 店，門前的停車場裏幾乎都是比亞迪汽車，合理推測，這些已經 上牌的車絕大部分都屬於店內員工。其次看言談表達，幾乎所有的比亞迪銷售 人員，在交流產品時都會首先提到比亞迪掌握了自研的三電核心技術，以及刀 片電池的安全性，對公司產品由衷地高度認同。最後看言行細節，比亞迪的銷 售人員路過休閑區時，看見茶幾上有茶水，會迅速取紙巾擦幹淨，而部分品牌 的門店茶幾上卻布滿了茶水自然幹涸的汙漬。比亞迪 4S 店內的員工對於公司 品牌的強烈認同感體現在方方面面，對於消費者也有潛移默化的影響。

在線上渠道與線下渠道相結合方面，抖音、微博等新興媒體與汽車之家、懂車 帝等傳統門戶並存。
以長安為例，某自營店的銷售人員表示自家門店在汽車之 家和懂車帝上有合作引流入口，並且線上線下的銷量已經達到了 1:1，甚至可以 在線付款，用拖車運送交付，實現淘寶網購的效果。銷售人員自己有實名賬號 在這些門戶網站與微信群中與潛在消費者溝通，並取得了數倍於傳統 4S 店的 銷售成績。

以比亞迪為例，部分 4S 店配備了獨立的網絡銷售部門，負責拍攝制作各類抖 音上的短視頻廣告，甚至還開發了獨立於官方微信小程序之外的門店微信小程 序，進行各類產品與促銷活動的宣傳。

布局管理：優秀的產品矩陣是合理布局的基礎

門店布局管理是多種因素綜合呈現的窗口，合理的空間布局由前瞻性的建築設 計所決定，合理的產品陳設要以品牌自身優秀的產品矩陣為基礎，優秀的員工 分布又離不開公司對員工的嚴格管理。
在門店的布局管理方面，我們重點關注 單店面積與展出車型數量的比例、車型陳列的合理性、銷售人員的站位與服務、 新能源車型的地位以及休閑茶歇區域的舒適性。

在我們走訪的長城、長安、吉利、比亞迪的門店中，大部分 4S 店的面積都在 200-300 平方米之間，其中用於整車展示的面積通常在 200-250 平方米。門店 結構並不複雜，通常由前台、過道、展車、休閑區域構成，且越來越多的門店 開始選擇休閑區與展車區相互融合的方式進行設計。

從車型數量來看，一般在 200-250 平方米的展車區域中，6-7 台車是比較合理 的數量，
基本可以展現公司在各價位段、產品線上的代表作，而不顯得過於空 曠或密集。

從車型陳列看，品牌本身的產品線規劃對車型陳列的合理性具有決定性的影響。
部分品牌的新能源路徑並不清晰，產品線的梳理工作尚未完成，在拳頭車型缺 位、車型定位交錯、產品自信不足的情況下，門店內的車型陳列會呈現難分主 次的模糊狀態。反之，優秀的產品矩陣則天然為合理的車型陳列打下了堅實的 基礎，我們以比亞迪和長城為例。

在比亞迪的某 4S 店內，展車 A-E 分別是秦 PLUS DMI、漢 DM、秦 EV、漢 EV、 唐 PLUS DMI。由於秦 PLUS DMI 和漢 2 款車型的性價比高、價位段分布明確、 市場反應熱烈，不管是在比亞迪自身的產品矩陣還是在門店的車型陳列中，它 們都天然居於核心地位。以這樣優秀的產品矩陣為基礎，合理的車型陳列自然 水到渠成。

在長城的某 4S 店內，展車 A-F 分別是坦克 300、WEY VV6、WEY VV5、歐拉 黑貓、歐拉好貓、摩卡。最核心的 C 位由網紅車型歐拉黑貓占據，左右兩邊次 核心的位置則分別由長城的王牌、分別定位越野 SUV 和城市 SUV 的坦克 300 與摩卡占據，這些產品本身就具有較高的知名度，在各自的細分市場內極具競 爭力，清晰的產品定位本身為位門店內的產品陳列提供了清晰的思路。同時我 們可以看到，長城汽車的 4S 門店結構圖中，正門和側門的位置互換會取得更 好的展示效果，現有布局是受制於早期建築結構設計的被動選擇。

從新能源車型的主推地位來看，產品力決定市場熱情，進而決定銷售人員的推 薦積極性。
主流自主品牌都有獨立的新能源品牌，但這些品牌尚未真正發展壯 大，在銷售渠道上往往依附於原有品牌。同時，原有品牌旗下的部分車型也推 出了新能源版本，但這些版本脫胎於燃油車、無法真正說服消費者為溢價買單， 也就直接影響了銷售人員推薦新能源汽車的積極性。從實際情況來看，部分品 牌由於新能源車型本身的產品力問題，銷售人員從店面布局到推薦順序都存在 一定的錯位和迷茫，甚至出現新能源品牌專營店銷售燃油車型的情況。

廣告管理：形而上的理念優於形而下的實體

從直接的廣告物料投放來看，各品牌呈現出高度的同質化傾向。
對自主品牌具 有代表性的門店進行統計，廣告類型普遍在 7-10 種之間，物料投放總量則大約 在 15 件左右，門店之間沒有實質性的差距。

最直接的差異體現在廣告物料的管理方面，
即廣告牌信息是否及時更新、宣傳 彩頁的印刷質量是否精美、燈箱與屏幕是否正常使用、休閑區域的環境衛生是否保持整潔等。

在我們到訪過的門店中，長城汽車 4S 店對於廣告物料的維護做得較為精細周 到。
由於終端價格時常變更，廣告上的價格信息想要及時更新並不容易。長城 汽車的門店內，車邊立式廣告牌的價格是最新的，普通廣告牌也是精心制作， 內容豐富，有競品參數對比和零部件供應商匯總等詳細資料，每台展車邊都整 齊擺放著印刷精美的宣傳彩頁，看車體驗非常優秀。比亞迪的廣告維護也較為 出色，部分門店內還有手繪廣告，特色鮮明。

那麼，除了直接的廣告物料投放以外，品牌怎樣才能走出差異化的路線，優質 的廣告具備什麼樣的理念和特征，這是我們接下來要重點討論的話題。

從表達效果來看，廣告的目的是讓消費者接受品牌所傳達的觀點，而理念和情 感的共鳴效果將遠遠優於單調地宣傳產品或技術細節。
1984 年，蘋果播出跨時 代的廣告《1984》，這條時長將近 1 分鐘的視頻廣告結合科幻小說《1984》的 典故，極力塑造蘋果叛逆者的品牌形象，卻對即將上市的麥金塔電腦幾乎未作 介紹。《1984》播出後引起了巨大的轟動，在麥金塔電腦全貌都未完全露出的 情況下，播出後 100 天裏就幫蘋果賣出了 7.2 萬台麥金塔電腦。

從表達方式來看，我們可以將廣告語言區分為技術語言和用戶語言。
技術語言 即在某特性領域的專業性語言，常用來展示產品技術的強大、性能的優越，卻 會造成消費者的理解困難，往往因為極高的閱讀門檻而淪為廠家的自娛自樂。
用戶語言即從用戶角度說出語言，淡化對品牌自身的誇耀，而強調品牌用戶的 偉大。蘋果於 2018 年大量投放的廣告《敬 Mac 背後的你》，對產品的性能參數 只字未提，而是詳細介紹了那些使用 Mac 制作音樂的音樂家，傳達出偉大的不 是蘋果，而是蘋果用戶這一理念，再次取得巨大成功。

在汽車自主品牌中，對於廣告理念率先覺醒的是吉利，而它的覺醒又以成功收 購沃爾沃為起點。
環保與安全一直是北歐品牌沃爾沃的核心精神，吉利於 2010 年完成對沃爾沃的收購，隨後吸納了沃爾沃原有的品牌文化，融入到整個吉利 當中。在 2011 年以前，吉利的年報封面並沒有延續性的主題風格，往往一年一 變，乏善可陳。

自 2011 年開始，綠色環保成為吉利的品牌精神。
除 2015 年藍色吉利、2017 年新吉利時代這種宣布重大戰略的年份以外，吉利每年的年報封面都以綠色環 保為設計主題，對實際的汽車產品進行虛化處理，彰顯產品與自然融為一體的 理念，保持著高度的延續性，明確了品牌文化的支點與定位。

吉利的門店建設同樣反映了綠色環保的理念，在我們造訪過的 4S 店中，無論 是吉利還是幾何，吉利的 LOGO 設計、休閑區域都力求營造綠色自然的氛圍。
從品牌理念的角度來說，吉利的門店裝修是前瞻、個性、成功的。此外，新能 源汽車相對於燃油車的環保優勢常被忽視，銷售人員在被問及購買新能源汽車 的理由時，通常以牌照政策應對，這顯然不利於新能源汽車的普及推廣。吉利 對環保理念的堅持和宣傳對於新能源汽車具有尤其重要的價值。

2021 年 7 月，吉利汽車發布了全新品牌價值主張——“因快樂而偉大”，與” 吉利品牌 CMA 高端系列“共同開啟了科技吉利 4.0 時代下吉利品牌發展的新篇 章，也拉開了中國品牌以高端產品向上突圍，為“中國汽車價值”而戰的大幕。
吉利汽車將為千萬用戶帶來“好開、好安全、好吉利”的“三好吉利”品牌價 值，並為每一個吉利用戶、員工和合作夥伴制造快樂，讓人人“因快樂而偉大”， 實現“讓世界充滿吉利”的品牌願景。

由於自主品牌的影響力長期弱於合資品牌或外資品牌，迫使自主車企在相當長 的一段時間內只能采用高性價比路線，進而形成了重產品、輕品牌的終端營銷 風格（注：終端風格，而非車企風格），不利於擺脫低端桎梏、走出差異化路線。
在部分幾何汽車的門店中，我們看到了幾乎占據一整面牆的品牌介紹，詳細介 紹了幾何的源起、理念、技術、生態。吉利的終端門店對品牌形象的塑造進行 了有益的嘗試與探索，對於自主車企具有一定的啟發意義。

人員管理：隊伍是銷售的核心，老員工是隊伍的核心

銷售人員管理貫穿於終端渠道鋪設的全周期，在終端門店開設之前，就需要對 當地進行零售普查，明確門店定位，聚焦核心門店，根據公司章程制定人店匹 配計劃，並進行成本收益的核算。

在我們走訪的多家門店中，交流的銷售人員以入行不超過半年的新員工為主， 同時擁有豐富經驗和品牌忠誠的資深銷售占比較低。而占比較高的新員工又可 分為兩類：

1）標准培訓型：
此前無銷售經驗的新人，優勢在於經門店內部統一培訓，態度 熱情友好，對於公司的產品參數、性能、價格、政策等具備基本的了解，人員 素質較為穩定；劣勢在於對於汽車行業、競品對比、品牌差異、供應商信息、 用車體驗等更廣泛的知識所知甚少，難以與消費者進行深入全面的交流，部分 銷售人員甚至在回答消費者的問題時直接說培訓內容沒有覆蓋。

2）自學成才型：
從其它品牌跳槽的老銷售，優勢在於經驗豐富，對於行業內的 主要自主、合資品牌均有了解，出於個人興趣甚至能對部分技術原理進行深入 闡釋，例如長安某自營店的銷售人員能夠准確地說出 CS55 純電版缺少車機旋 鈕的控制器芯片，吉利某門店的銷售人員能夠區分不同的三元鋰電池的金屬材 料構成與特征；劣勢在於，自由發揮的風格導致人員素質極不穩定，銷售隊伍 的內部差距極大，對外溝通口徑不一致，缺乏約束，甚至多次出現 A 品牌銷售 人員在交流中熱烈擁護 B 品牌的現象。

兩種類型的新員工各有優劣，我們在走訪的過程中也看到了不同品牌的門店給 出了對應的解決方案：

1） 長城汽車，以老帶新：
長城汽車的銷售人員統一正裝，形象氣質佳，與我 們交流的是新人，態度熱情友好，入職後在門店內經歷了 2-3 個月的培訓。
在我們咨詢了一些深入的技術問題後，該銷售應對吃力，就請來了組長服 務。組長是已經在店內服務了 3-4 年的老銷售，經驗豐富，知識體系健全， 基本可以解答方方面面的問題。1 個組長帶大約 3-5 個新人進行梯隊化的服 務，可以有效緩解老員工數量不足的問題。

2） 吉利汽車，專業新人：
吉利汽車的銷售人員與我們交流的同樣是新人，但 是汽車專業出身，了解產品性能與參數，對於車燈、輪胎、底盤調教、NVH 等專業知識均能進行較為深入交流，對於各品牌的優劣勢也能夠進行基本 闡釋，在一定程度上用專業技能彌補了銷售技能的不足。

3） 比亞迪，強化培訓：
從實際溝通效果來看，比亞迪的新人銷售在專業知識 與品牌文化方面均有較高程度的認知與認同，合理推測應該經歷了更高強 度的內部培訓。與我們交流的銷售人員入行時間大約 3 個月，除了基本的 產品參數外，對於碰撞試驗、針刺實驗、供應商信息等都有一定了解，甚 至能夠介紹比亞迪漢的刹車卡鉗由布雷博供應、比亞迪漢的底盤由前奔馳 設計師調教，更加全面細致的培訓有效縮短了新員工的成長周期；

4） 長安汽車，建立紐帶：
長安汽車的資深銷售的比例從我們接觸到的情況來 看相對較高，部分門店的銷售人員在溝通中非常專業，經驗豐富，能力全 面。我們了解到，該門店的銷售人員每天都有 30 分鐘的強制學習時間，在 手機 APP 上完成，同時門店內聘請了專業內訓師，作為咨詢顧問隨時為銷 售提供支持。建立起與員工之間持續緊密的紐帶，進而讓員工感受到自己 的成長與成就，有助於門店更好地留住資深銷售。

總體來看，各品牌門店均通過一定方法緩解了資深銷售占比較低的問題，現行的銷售人員管理模式，仍然是終端門店長期自行管理、整車廠間或提供培訓支 持，這樣的體系存在一定的局限性：

1）整車廠與一線銷售距離過遠，難以培養 起銷售對品牌的忠誠和認同；

2）銷售人員由門店自行培訓，導致人員素質在不 同的門店之間波動極大，銷售隊伍參差不齊；

3）沒有整車廠組織協調，各門店 之間的銷售人員沒有正式的流通渠道，資深銷售在離職之前沒有緩沖選擇；

4） 在電動車的相對優勢、電池安全等重要問題上，沒有統一的對外口徑，導致對 外傳遞的信息混亂無序。

我們認為，整車廠牽頭組織更加統一高效的銷售人員管理將成為行業趨勢，
根 據銷量目標制定渠道規劃與人員規劃，從銷售技能、銷售士氣、團隊穩定、資 源配置四個角度系統化地搭建和維系銷售人才隊伍，有助於進一步提升自主品 牌的渠道管理能力和服務質量。

產品生命周期管理：制定更系統、更具針對性的營銷策略

在未來，隨著存量市場的競爭越來越激烈，數字化技術為銷售渠道管理提供的 支持越來越強大，整車終端渠道有望進行產品全生命周期的精細化管理，針對 不同階段、不同類型的產品制定針對性的營銷策略及促銷政策，充分利用每一 款產品的市場價值為整個產業鏈創造利潤。

我們將產品周期劃分為上市准備期、導入期、成長期、成熟期、衰退期 5 個階 段，從競爭、產品、渠道、促銷 4 大維度衡量自主品牌的管理方案。現階段的 汽車渠道發展較為粗放，大多數品牌尚未系統性地針對不同生命周期的車型推 出統一化、定制化的渠道政策和營銷策略，但我們認為這有望成為未來整車廠 渠道管理的發展方向。

價值分析：存量市場，行業變革，內外互通，品牌差異

存量市場：行業增速放緩，盈利能力承壓，精細管理勢在必行

國內汽車行業經過多年發展，已逐步從成長期邁入成熟期。
汽車銷量同比增速 於 2009 年達到 45%的歷史峰值，主要是 2008 年全球金融危機對汽車行業造成 較大影響（同比增速跌至 6.7%），2009 年在一系列經濟刺激政策的利好下汽車 消費空前活躍。汽車銷量則於 2017 年達到歷史峰值 2888 萬輛，隨後 2018-2020 年連續三年同比下滑。2020 年上半年受疫情影響汽車銷量大幅下滑，下半年穩 健複蘇，全年銷量同比降幅收窄至 2%。

進入 2021 年以來，國內汽車行業受芯片短缺和原材料價格上漲的雙重影響，在經歷 1-4 月的高增速後，自 5 月開始增速轉負，6 月降幅進一步擴大。考慮 到下半年芯片短缺的情況會有所緩解，我們對全年銷量持謹慎樂觀態度，預計 同比增速難以恢複到成長期的高水平。

伴隨著行業由成長期向成熟期過度，市場規模也在逐漸從增量市場向存量市場 轉型，乘用車行業整體的盈利能力承壓。2003-2020 年，中信 CS 乘用車的銷 售毛利率從 23%逐步下滑到 12%，銷售淨利率從 10%逐步下滑到 3%。

整車廠的盈利壓力也直接傳導到了渠道網絡。
根據中國汽車流通協會的數據， 截至 2020 年底，乘用車授權經銷商渠道網絡數量淨減少 1000 多家，全年網絡 增速負增長 5.8%。整車廠多年來累計擴建了大量產能，不得不對經銷商提出日 益激進的銷量目標，“壓貨”行為導致經銷商庫存系數持續走高，自 2020 年以 來長期高於庫存警戒線。

整車廠對渠道實施更加精細的管理，更加科學的規劃，更加高效的運作，在外 部環境的壓力下已是勢在必行。

行業變革：數字化技術賦能，造車新勢力崛起

改革開放三十多年來，我國的汽車渠道模式經歷了計劃分配、雙軌制、廠家直 營和聯營、進口車總代理等多種模式。
渠道形態也從大賣場、專營店+特約服務 站，逐步發展至 4S 店以及商場店+服務中心等。渠道模式經歷了最初的直營、 聯營，短暫的代理制（買斷代理/傭金代理），直至目前授權模式成為主流。

在中國，汽車 4S 店模式於 1999 年前後誕生，廣州本田、上海通用等合資廠上 的 4S 店湧現，並向三四線城市延申。國家頒布《汽車品牌銷售管理實施辦法》， 推動了這一模式的發展。所謂 4S，即整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、 售後服務（Service）、信息反饋（Survey）四位一體，為消費者提供“汽車終 身服務解決方案”。

當前汽車渠道模式的核心痛點在於信息傳遞的效率低下，渠道鋪設的成本高昂。
由於信息不透明，消費者對渠道不信任，在購車過程中要進行艱苦的價格談判， 在維護保養的過程中要謹防 4S 店“小病大修”；整車廠也對渠道不信任，無法 確認核實渠道數據的准確性，從而影響整車廠對市場的判斷；渠道同樣對整車廠不信任，謹慎防範整車廠侵蝕渠道的利潤、干擾渠道的經營。價值鏈上的所 有環節都處於多線博弈狀態，導致交易成本高昂，資源大量內耗，信息的真實 性與公信力存疑。

由於渠道鋪設成本高昂，4S 店難以廣泛下沉至三四線城市，全國近 10 萬家二 網和 40 餘萬家獨立修車廠填補了 4S 店難以觸及的“小市場”，它們的服務質 量參差不齊，常常對用戶的消費體驗構成負面影響。

數字化賦能汽車渠道的核心在於連接數據孤島，打通信息渠道，降低交易成本。
通過雲計算、物聯網、大數據中台等技術手段，線上收集消費者購車需求與偏 好，線下提供體驗與服務，以平台化的方式實現渠道間的無縫連接，將需求端、 供給端、交付端三方的數據集成，為消費者提供全生命周期的個性化服務。

對汽車渠道率先做出變革的是以特斯拉為代表的造車新勢力，位於繁華商圈的 銷售體驗店吸引了大量消費者的關注，直營模式下規範化的門店管理和人員管 理顯著提升了門店質量。公司官網和官方電商旗艦店構成線上渠道，體驗店、 交付店、服務店構成線下渠道，二者相互配合，相輔相成。

但這些變革對以傳統經銷商體系為主的汽車渠道來說更多的是補充和強化，而 絕非顛覆。
自營商超店大規模擴張存在諸多限制，難以廣泛下沉。首先是高昂 的資金投入和沉重的管理負擔，其次是突出的邊際效用遞減。在商業綜合體的 一層設置少量汽車門店可以吸引消費者的關注，但城市內商業綜合體的數量有 限，如果大量汽車門店擠滿了商場一層，消費者反而會跳過一層直接前往其它 樓層進行正常的消費活動。

根據人和島的數據，2021 年 1 月特斯拉有銷售店 96 家、綜合店 59 家、售後 店 23 家，累計渠道數量 178 家，相較於 2020 年 6 月增加了 54 家銷售點、44 家綜合店、0 家售後店。類似於傳統 4S 店的綜合店，增長速度與直營的銷售店 幾乎同步。2 線城市是特斯拉城市覆蓋率增加的最多的級別，銷售店增長 10 家， 90%位於商超；綜合店增長 22 家，77.3%位於汽車商圈，可見特斯拉在 2 線城 市的渠道擴張將以位於傳統汽車商圈的綜合店為主。合理推測，未來 1-2 年， 特斯拉的渠道將以汽車商圈綜合店為主體，覆蓋 3 線及以上城市，渠道模式回 歸傳統。

造車新勢力創新型的渠道模式對傳統車企來說具有很大的啟發意義，尤其是商 超店的品牌宣傳效應，有望促使傳統車企加大對渠道建設的重視和投入。
比亞 迪在 2021 年中已經在全國建成 200 多家商超店，並計劃在明年再新建 200 多 家商超店，它的變革跟進速度在傳統品牌中居於領先地位。

內外互通：渠道與產能一體兩面，渠道質量直接影響產能規劃

產能與渠道在本質上一體兩面，緊密聯系。充足的產能為渠道擴張提供貨源， 而完善的渠道網絡則要為產能規劃提供反饋，起指導作用。

早期造車新勢力與傳統車企在渠道上的鮮明對比是這個問題的最好注解。自 2019 年開始，以特斯拉、理想、小鵬、蔚來為代表的造車新勢力陸續在國內登 場，它們的“新”除了體現在不一樣的產品設計理念外，還體現在不一樣的渠 道模式——它們的新品銷售往往以在線預定為主，終端渠道尚不成熟，以直營 或授權的商超店、體驗店、純銷售店為主，基本沒有傳統的經銷商渠道以及 4S 店，也未能實現渠道下沉（這一情況在造車新勢力的發展初期尤為明顯，隨著 渠道的快速鋪設，現在已有所改善）。與此同時，早期的造車新勢力在車型量產、 產能爬坡、交付效率上，遠遠不及已經擁有成熟渠道的傳統車企，主要原因有 3 點：

1） 資本實力不足，
現金流相對緊張，沒有能力墊付資金大量生產備貨；

2） 早期的代工模式下產能爬坡和良率堪憂，
溝通問題與產業鏈話語權問題耗 費大量精力；

3） 沒有成熟的渠道網絡消化庫存，
無法准確預估市場銷量，風險無法分攤， 導致產能規劃極保守。

前兩條原因都相對容易理解，而且在造車新勢力紛紛上市融資、自建產能後， 已經得到一定緩解。第三條原因卻常常被人忽視，我們將進行詳細拆解。

首先，產能是如何規劃的，又是如何與渠道發生聯系的。
簡單來說，一款新車 型的銷量目標可以精細地拆分到每一個地區、每一個經銷商，經銷商收到銷量 目標後進行內部討論，然後向整車廠反饋目標可行性。經過這樣的討論流程後， 整車廠的對接人員匯總銷量目標、提報需求，工廠根據需求排產，最後把根據 目標生產出來的車型分配給渠道網絡（在這個環節上，傳統車企常常出現所謂 “壓貨”現象，即需求預測不准或銷量目標過於激進的結果）。如果沒有成熟的 經銷商渠道網絡，車企就失去了廣泛分布於底層市場的觸角，失去了對銷量目 標進行層層分拆、外部驗證、及時更新的能力，也失去了為不合理的產能規劃 分擔風險的緩沖層。

其次，由於交貨周期的存在，需求預測是剛性的，調整周期是漫長的。
通常來 說，從提報需求到實際分貨，實際需要的時間大概在數月至半年不等，本月鎖 定的生產計劃將在數月後准時發貨。這就導致整車廠沒有能力迅速根據當月的 市場需求調整當月的產品供應，甚至要在當月產品已經滯銷的情況下持續進行 高強度生產，風險隨之而來。

然後，新車型發布後都會接受消費者的線上預定，為什麼不能以此預估市場銷 量呢？
實際情況是，在線預定的銷量確實可以為整車廠提供一定的參考，但是 參考意義卻相對有限。在線預定的銷量只能呈現出最終數字，無法像線下渠道 那樣進行精細拆解，管理人員往往心存疑慮，而且這種疑慮會在向上匯報的過 程中層層放大，最終極有可能導致非常保守的產能規劃。造車新勢力或傳統汽 車的新能源品牌沉澱並不深厚，尚未被絕大多數的普通消費者廣泛接受，而粉 絲群體的消費行為往往由熱情驅使，難以預測。

以小鵬 P5 為例，2021 年 4 月亮相上海車展，未公布銷售價格和配置版本，開 啟預售，盲訂意向金 99 元。2021 年 7 月，小鵬 P5 公布了各個版本的配置， 卻不公布具體價格，只公布總的售價區間。之前的 99 元盲訂意向金活動關閉， 本次預售訂金 5000 元，之前已經繳納 99 元意向金的消費者需要額外繳納 4901 元訂金補齊至 5000 元，後續在具體買車時可雙倍抵扣至 10000 元。這種規則 複雜、訂金加碼、售價模糊的銷售策略引起了一定的爭議。

以吉利的極氪 001 為例，2021 年 4 月，極氪 001 開啟線上預定，有 2000 元意 向金與 5000 元定金的不同模式；於 2021 年 6 月宣布 2021 年的可交付訂單已 售罄，意向金渠道關閉，定金渠道保留。隨後，極氪 001 又因為價格調整、電 機供應商變化、個性化選配等話題引起了輿論爭議。

小鵬選擇了公布配置，給價格浮動空間；吉利選擇了公布價格，給配置浮動空 間。不管調價格還是調配置，其本質都是調需求，反映的困境都是無法准確的 預測需求。
經由官網與手機 APP 收集的在線預定數據無法進行精細分拆，為避 免潛在消費者的行為反複，車企往往選擇多次預售、追加訂金的方式加強預售 數據的可靠性。由於沒有足夠龐大的經銷商網絡穩定吸收產能，車企希望保留 視具體的生產及預定情況而進行價格調整或配置調整的空間，本質上都是風險 規避措施。

由於線上預定數據不准而蒙受損失的案例時常發生，以互聯網思維的先驅、在 線預定模式的先行者——小米為例，2015 年 1 月小米發布了精心打造的旗艦產 品小米 NOTE，網絡預訂極火爆，為了確保產能充足，當時的富士康單獨為小 米設置了生產區。然而，出人意料的是，小米 Note 的銷量遠遠不及預期，出現 了嚴重的庫存積壓。當年，小米出貨 1 億台的銷量目標最終只實現了 7000 萬 台，由此帶來的直接經濟損失與供應商關系損失難以計量。這是依賴在線預定 數據做產能規劃的前車之鑒，更促使了廠商在面對不確定的線上訂單時，傾向 於保守的銷量預測與生產計劃。

最後，既然擴產備貨就要承擔風險，那麼渠道在風險分攤方面，可以為整車廠 做哪些貢獻？
假設整車廠沒有渠道網絡，完全經由直營店銷售產品，那麼由於 整車產品的毛利率遠遠低於 50%，導致銷售行為存在杠杆，即售出 70%以上的 庫存所帶來的利潤，才能勉強抵消 30%的滯銷所帶來的損失，實際杠杆與風險 可能更高。

成熟的渠道網絡可以基本保證整車廠的產出先由經銷商消化（滯銷情況下即壓 貨），資金快速回籠。
此外，由於經銷商身處一線銷售陣地，對於市場需求和競 爭環境具有極敏銳的嗅覺，有能力對產品的實際競爭力做出更加高效准確的判 斷，在產品剛剛出現滯銷跡象的時候就果斷調整價格並向整車廠反饋信息，進 一步降低了產品滯銷的風險。

綜上所述，我們可以清晰地發現，完善的渠道網絡對於整車廠的產能規劃來說 幾乎必不可少，而隨著交付規模的快速擴張，造車新勢力在渠道端的頻頻發力 也早已引起了市場的關注。渠道與產能本質上是一體兩面，是整車廠市場把握 與風險管理能力的體現。

品牌差異：終端渠道是品牌形象的直接塑造者

終端渠道是聯系用戶和整車廠的橋梁，覆蓋了用戶認知品牌、體驗、購買等多 個環節，對於整車廠提升品牌知名度、形成品牌差異化定位、塑造品牌形象直 發揮著重要作用。以造車新勢力蔚來和特斯拉為例，同為自營渠道，蔚來的極 致用戶體驗和特斯拉的時尚與科技感構成了各自品牌的護城河，而這些深入人 心的品牌力的形成極大程度歸功於終端渠道的大力投入。

蔚來：線下體驗+線下銷售

蔚來汽車因高端車型定位、極致用戶體驗和創新商業模式探索，被媒體譽為“中 國的特斯拉”，用戶忠誠度很高，核心在於其用戶養成型的企業定位和匹配定位 的渠道建設。
自成立伊始，蔚來就選定了以用戶為中心的發展模式，把重塑用 戶使用汽車的全程體驗作為其制勝傳統汽車的護城河，這主要體現在以用戶為 中心的各種終端渠道的建設和完善，從而形成了車企與用戶的強力連接，以及 用戶與用戶之間的社群式連接，極大提升了品牌號召力和用戶歸屬感。其中最 為主要的是其全資自建的以車主聯系為核心的蔚來中心（NIO HOUSE）和以營 銷導購為核心的蔚來空間（NIO SPACE）。

聚集潛在客戶，服務已購車主，蔚來中心是樹立和宣城品牌形象的有力武器。

考慮到為了增強品牌影響力，讓人們能親身體驗蔚來品牌、了解蔚來用戶體驗 的初衷，蔚來汽車一開始就選擇在北京王府井、上海陸家嘴等鬧市區大商場， 建設與奔馳、寶馬、奧迪、特斯拉等傳統和新銳高端品牌紮堆的寸土寸金地段 自建蔚來中心。蔚來中心覆蓋了用戶從認知品牌、購車到車主圈增值服務等一 系列環節，它不僅承擔了線下體驗店和用戶聚會場所的功能，更是一個顯眼的 戶外廣告牌，這是一般的體驗中心或者 4S 店所難以做到的，人們到鬧市區和 商場逛街購物看到蔚來汽車的品牌標識，潛在客戶到蔚來體驗中心留下深刻的 品牌認知，已購車主在蔚來中心享受同好社交、臨時照看孩子等便利服務。

蔚來空間是將蔚來中心的七大核心功能中的“銷售”單獨呈現出來的空間，更 精准定位於營銷導購的功能，通過服務強化口碑。
從 2019 年中開始，蔚來空 間在人流量聚集區和汽車銷售聚集區陸續建設。相較於從地段到設施都按高規 格走的蔚來中心，蔚來空間占地面積更小、成本更低、相應的建設周期也更短， 從而能夠機動靈活和快速高效增加用戶觸點，滿足蔚來“希望能更主動到用戶 面前，而不是讓感興趣的用戶只能到核心城市建設的蔚來中心來”的願景。蔚 來空間與蔚來體驗中心的區別僅僅是內容不同，而保證服務標准如一，二者相 輔相成，服務於不同的用戶，承擔著打造蔚來品牌的重要功能。

特斯拉：線下體驗+線上 D2C 銷售

特斯拉的汽車銷售渠道目前包括公司官網和公司持有的全球各地的網絡商店。
在部分地區設有線下體驗店。
體驗店的主要作用是向客戶介紹特斯拉，讓客戶 了解和體驗特斯拉的有關產品，但並不直接交易汽車。銷售方面特斯拉采用 D2C 模式，這種方式幫助特斯拉更快地了解消費者需求、開發新的產品，同時能夠 精准地給消費者提供不斷進步的良好體驗。而線下體驗店可以更好的控制庫存 成本、管理保修服務和定價，提升消費者對電動汽車的認知，維護和加強特斯 拉品牌形象，並獲得快速的客戶反饋。這種小米式的網絡直銷加蘋果式的體驗 店模式，省去了顧客購買的中介渠道費用，同時也利於維護特斯拉的高端時尚 的產品形象。

特斯拉的體驗中心一般開設在大型高端商場底層，內部裝修契合酷炫時尚的品 牌定位，工作人員著裝統一專業，客戶從認知、體驗到下單有不同的專業人員 服務。除了內設展示汽車動力的平台外，顧客還可以在店內的巨大屏幕上定制 專屬車型。相較於傳統 4s 店以推銷某一款產品為主，特斯拉體驗店的顧問人 員更多是做好專業服務細節，著重在於給用戶更好的體驗和品牌認知。用戶可 以獨自從官網上下單，也可以由工作人員代為下單，預付定金並等車輛生產出 庫後，廠家會直接送貨上門。

作為一家高端電動汽車公司，高科技始終是特斯拉品牌力的重要一部分。這種 性質還體現在特斯拉偏好互聯網的輕渠道策略。
這種拒絕傳統低效的廣告投放、 線上下單加先預付後制造的輕量型營銷和購買模式，一方面提升了整體效率， 另一方面也為其創造了大量的現金流，形成了獨特的風格，促進了品牌價值的 進一步提升。

（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關信息，請參閱報告原文。）

精選報告來源：未來智庫官網。